在繁榮的汽車后市場，B2C是發展的重點方向

在當前中國經濟的新常態下，乘用車新車市場邁入相對穩定的發展態勢，汽車保有量維持相對穩健的增長勢頭，截至2016年年底，中國乘用車保有量達到1.27億輛。

中國乘用車的車齡也在不斷上漲。根據艾意凱咨詢（L.E.K. Consulting）分析，目前中國的汽車平均年齡接近4年；在未來五年之內，平均車齡將超過5年。根據發達國家的發展經驗，未來將有大量過保的汽車涌入后市場，尤其是獨立后市場，為服務于后市場的企業帶來廣闊的發展機遇。

艾意凱分析，截至2016年，中國汽車后市場僅零件銷售額就達到3600億元人民幣，其中約有40%的銷售額來自于獨立后市場。預測未來五年內，會有更多的市場份額流向獨立后市場。到2021年，汽車后市場的零部件銷售將接近8000億元人民幣，其中超過60%的份額將來自于獨立后市場。（圖1）

市場繁榮帶來的是誘人商機，市場利好的驅動將使得后市場變得愈發開放，同時，市場競爭的激烈程度也將進一步加劇。無論是行業巨頭，還是新興企業，都躍躍欲試，希望在未來占據一席之地。其中，B2C企業的崛起與發展是“互聯網+”的大潮與汽車后市場融合的必然趨勢，這一趨勢將對后市場，尤其是獨立后市場本身產生結構性的影響，新的模式將不斷涌現，呈現百家爭鳴的勢頭。

艾意凱根據B2C后市場的運營模式把市場參與者分為四類：網上引流平臺，主要集中了4S店及獨立后市場維修店的資源，引流車主；純電商銷售平臺，由大型電商平臺設立，并引入品牌供應商及經銷商入駐；B2C及上門服務平臺，通過網上平臺銷售服務，并由專門團隊上門為車主服務；B2C與線下門店整合平臺，通過網上平臺銷售服務及零部件，車主到線下服務點接受服務。（圖2）

B2C企業快速擴張，卻在資本寒冬后迷失方向

資本的涌入進一步刺激了后市場B2C企業的發展。但是，有些企業在快速擴張的同時，迷失了方向，尤其是在資本寒冬出現后，很多企業面臨生死挑戰。

過去三年，大量的資本涌入了汽車后市場。據艾意凱的保守估計，自2014年至2017年上半年，資本市場針對汽車后市場B2C領域的投資已達90~100億元人民幣；但同時也能看到，這些投資超過60%發生在2015年上半年之前；2015年下半年之后，投資明顯放緩。

面對資本對汽車后市場的日趨保守，許多后市場B2C企業開始面臨資金壓力。從2015年下半年以來，僅確認倒閉的知名后市場B2C企業就超過30家，其中不乏曾經風光無限的創業明星：博湃養車曾在2015年年初獲得京東、易車的1800萬美元投資，卻于2016年宣布破產；諸葛修車在2015年及2016年融資超過五億元人民幣，并且在新三板上市，卻在2017年年初被低價收購；車螞蟻在2013年及2015年共獲得2200萬美元的投資，也在2017年5月倒下。

分析這些企業失敗的原因，表面上看與2015年開始的資本寒冬有直接關系。但艾意凱從根本分析，認為以下三個原因導致這些企業無法形成并具備核心競爭力，導致其在資本寒冬中無法將流量變現、挺過難關。

業務模式的缺陷，無法形成穩定的客戶流量

艾意凱觀察到，許多后市場B2C企業采取輕資產重線上的模式，即通過線上平臺吸引客流，不開設實體店：有些企業采用上門服務的模式，減少客戶與實體店的對接；其它企業則選擇與線下門店開展一些合作。前者的短板在于服務項目與品類受限（如洗車與簡單的保養）及客戶的接受度，而后者的主要問題是與之對接的門店從業人員素質水平參差不齊，導致客戶滿意度無法得到保證。其短時間內可能通過資本補貼獲取一定的發展規模，但在其核心優勢無法確立的情況下，企業無法對市場進行精耕細作，最終就無法留住客源。（案例分析1）

所提供產品與服務內容的同質化，無法建立品牌優勢并陷入惡性競爭

眾多B2C后市場企業在低毛利率、低安裝門檻及競爭激烈的產品領域展開廝殺（例如輪胎、刮水器等易耗件的銷售）。這些產品雖然安裝頻率較高，但缺乏可靠的品牌及產品質量保障，且可替代性強，難以保證消費者的忠誠度。競爭對手可以隨時獲取對方的市場份額，如此導致了惡性循環。例如：汽車輪胎B2C電商平臺麥輪胎網選擇了汽車輪胎這一看似消費量大但競爭激烈的領域切入，并于2015年獲得數千萬的A輪投資。但在與天貓、途虎等的競爭中，麥輪胎不占優勢，其網站如今已不再運營。

內部能力不足導致未能在門店及供應鏈管理上形成規模效應

后市場的B2C電商平臺，在供應鏈上擁有直接面對消費者的優勢，但在把客戶吸引到線上之后，車輛檢測、零部件安裝等業務要重新回歸線下，因此，汽車后市場B2C電商的核心競爭力之一仍然會回歸到與門店的對接溝通，以及對門店的運營管理上。如果無法在門店及供應鏈管理上實施穩健的制度，形成規模化管理，最終仍將導致失敗。（案例分析2）

總結

分析以上B2C后市場企業的發展歷程及失敗原因，艾意凱認為，后市場B2C的定位雖以線上為主，但其成功因素還是在線下。線上平臺主要起引流作用，而線上與線下的銜接及溝通，以及對線下實體店的管控，是B2C后市場企業能否成功的關鍵。如果上述工作不能做好，將導致線上的努力付之東流。

對B2C公司的建議：致勝汽車后市場，要踏實穩健、應勢而動

中國的汽車后市場和車主的消費習慣變化顯著，開放的市場亦將引發更激烈的競爭，懂得創新并踏實建立自身核心競爭力的企業將獲得更多機遇。針對紛繁復雜的市場趨勢，汽車后市場企業應該如何面對？艾意凱建議，中國的B2C后市場企業可以從以下三大方面來考慮，構思應對后市場新形勢和建立有效面對客戶的戰略：

選擇具備核心競爭力的業務模式

艾意凱認為，市場參與者需要根據客戶需求來設計業務模式，同時努力打造與業務模式相匹配的核心競爭力。如果是走輕資產路線的后市場B2C企業，應當考慮如何獲取并留住客戶資源，同時如何優化線下合作伙伴的資源配置，在把客流引流至合作伙伴的同時，又不使自己的利益受損。市場參與者則可以考慮擁有競爭對手無法掌握的技術來吸引客戶，并通過優質的線下合作資源來留住客戶。（案例分析3）

選擇差異化的產品及服務內容以建立品牌優勢

B2C企業需要通過提供差異化的產品及服務內容來建立競爭對手無法擁有的品牌優勢，創造進入壁壘，以防止客戶資源被競爭對手輕易獲取。舉例來說，B2C企業需要考慮如何引入消費者認可的優質零部件產品來建立自己在客戶心目中的地位；同時，也可以考慮銷售競爭對手無法銷售的品類，例如高利潤、有安裝技術壁壘的配件，這些配件可能是低頻配件，但每單產生的利潤更高。

在這方面，淘寶的天貓汽配平臺是比較好的參考對象。天貓利用自身優勢，引入了消費者信任的國際品牌開設旗艦店（例如博世），并引入這些品牌覆蓋全面的SKU，在客戶心中建立了提供全面優質零部件品牌的形象。

構建高效的內部能力與運營方式

汽車B2C后市場的競爭，同時也是企業業務運營能力的競爭：能否充分利用互聯網的特點，并結合自身的運營能力，找到高效的運營方式，充分銜接線上與線下服務，是后市場B2C企業致勝的決定性因素之一。后市場B2C企業應當對其運營的全價值鏈有充分的把控：從上游的零部件采購，到物流規劃、倉儲與運輸，以及下游的門店運營、客戶投訴反饋管理等方面，都應當強化自身實力、提升運營效率。（案例分析4）

總結

未來五年是汽車后市場B2C平臺轉型并邁向成熟的關鍵時期。對于B2C的廠商而言，如何能夠明確定位自身核心競爭力，設計可持續的戰略及業務模式，并構建高效的業務運營方式，是決定其能否產生規模效應，將流量轉換為實際收益的關鍵要素，也是其能否從眾多競爭者中脫穎而出的關鍵。