精益生產包含很多方面，這是一個比較寬泛的話題，從各方面詳細解析需要耗費大量時間和篇幅，今天我結合汽車線束行業(yè)以及基于自身的經驗簡單的做一個介紹和匯總。                      

這是一個老生常談的話題，精益生產(Lean)誕生于豐田，后推廣到全世界，很多500強公司特別是汽車行業(yè)都在使用這個工具，發(fā)展到現(xiàn)在，每個公司無論大小基本都有，只是規(guī)?；蚨嗷蛏儆兴鶇^(qū)別，但目前看來還是只有豐田把這一套執(zhí)行到位了。 精益生產包含很多方面，這是一個比較寬泛的話題，從各方面詳細解析需要耗費大量時間和篇幅，今天我結合汽車線束行業(yè)以及基于自身的經驗簡單的做一個介紹和匯總。

精益生產Lean基本概念和操作方法這里就不復述了，每個公司都會根據(jù)自己的實際情況把這一套理論作某些改動和升級，其中個人感覺做的比較好的是意大利馬瑞利(Magnet&Marelli),完成形成了自己的一套體系，叫做WCM， 意思是world classic manufacture，其中有很多種工具和手法，但都萬變不離其宗，一般都是從下面六個方面著手進行改善。

1.提升產品品質。為什么把它放在第一位？因為現(xiàn)在消費者越來越重視產品的品質，特別是在各大主機廠投訴不斷增多的情況下,優(yōu)秀穩(wěn)定的產品質量就是消費者選擇的最重要的一個指標以及營造良好的口碑,可以形成良性循環(huán)。

改善提升品質從來都不是一個部門的事情，并且僅靠質量部也是無法完成的；有一句老話“品質是靠生產而不是檢查出來的”，提升全員品質意識是正確的操作，只不過需要一個長時間的潛移默化，所以，我認為比較靠譜的做法是成立一個跨部門的多功能團隊，由具有豐富經驗的各部門優(yōu)秀員工組成，每天跟進產品的發(fā)生的問題，及時分析制定改善措施并盡可能快速的執(zhí)行，這一方法特別針對新項目試產到量產之間，能有效的保證品質改善，其實，這就是Lean 其中的一個概念“Kaizen”，意思是持續(xù)的小的改善，改善小組的實際工作方法就是對可能導致不良的一切因素做分析和判斷，越詳細越能解決問題，不積跬步無以至千里，從細節(jié)抓起，堅持用PDCA思維跟進問題，無往而不利！

2.提升生產線平衡率和生產效率。 這兩點我把它放在一起因為兩者之間是充分但不必要的關系，而且有時候是互相緊密關聯(lián)的。這兩點也是一個傳統(tǒng)IE工程師的工作重心。大家都知道，提升流水線的效率最關鍵就是消除瓶頸工位，讓所有工位都保持和Takt Time差不多的水平,快太多會產生等待，慢太多無法完成工作，這就涉及到工位之間的平衡。 一句話，改善后的瓶頸工位只要滿足節(jié)拍時間就行了，這樣才做得出滿足客戶需求的產量。

舉個例子，一個新車型預計年產量5萬輛，以一年285天工作日計算，每天需要生產175條線束，我們公司是每天工作10.5小時(一個班次)，那么Tackt Time=(10.5X3600)/175=216m/pcs,也就是說每個工位工作時間不能超過216秒，流水線有兩臺焊接機B1/2, B1的時間是223秒，B2是207秒，這是不合理的；從B1調整1個焊點去到B2, 改善后 B1 215秒，B2 214秒，拉低了瓶頸工位滿足了節(jié)拍時間還做到了工位平衡，在這個過程中，平衡率和效率是相輔相成的。

在汽車線束行業(yè)，有兩種生產模式，第一是工裝板流水線，適合發(fā)動機艙和內艙大線束，第二種是單板生產，適合各種門線/天窗/保險杠等小線；無論哪一種，追求效率都是必要的，拿出傳統(tǒng)的IE分析觀察手法和工具，仔細觀察整個過程中的細分動作，定義哪些動作是不增值需要消除的，哪些動作是必須的但是可以用治具或其他工具輔助員工加快速度的，客觀統(tǒng)計分析拿出方案進行改善。節(jié)省時間意味著在提升效率的同時有可能節(jié)省人員，一個個小的“Kaizen”積累起來cost saving 也是可觀的，這需要付出耐心和細心。

3. 優(yōu)化布局。這也是傳統(tǒng)IE的工作重點。一般包含三個方面。第一是工廠整體布局。首先考慮不同區(qū)域之間要分開，以線束為例，包裝測試/總裝線/預裝線/切線區(qū)和預裝VK區(qū)要按照生產的順序(從前端往后端)依次以區(qū)域為單位安置，不可能出現(xiàn)切線區(qū)在總裝線后面這種錯誤。整體布局定下來以后，人員走動和物料運輸?shù)木€路也要定下來，一般按照矩形放置(物料/機器)和直線行走的規(guī)則來，盡量避免繞路,節(jié)省人員走動和物料運輸時間。

第二是具體工位人員和物料之間的安排。一個原則，讓員工拿取物料和電線便捷不易出錯。工裝板/物料桌/線架是線束工廠內三種物料放置承載體; 很多時候，工裝板成為輕便物料放置的首選，像卡釘/扎帶/膠布等小件物料，因為員工面對工裝板直接拿取即可，無需轉身。

稍大一點的物料，像連接器/保護套管/需要組裝的塑料件等一般是放置在員工身后的物料桌上，轉身即可拿取，無需走動，以上是總裝區(qū)的物料放置。

預裝區(qū)物料和電線一般放置在專用線架上，每種不同電線有標簽庫位可以識別.員工面對線架，先按照指導書找準電線，如下圖，短線在盒子里，長線懸掛起來，拉出電線插入對應連接器孔位完成預裝，每種電線都有自己的標簽區(qū)分,顏色相近的電線(多是絞線)隔遠分開放置避免員工拿錯。

說到線架，還有一種更為簡便的，把線架和工裝板整合在一起，員工直接面對操作基本無需轉身，適合簡單不復雜的門線等小線束，在提高效率的同時提升了空間利用率。下面是圖片。

關于布局的第三點就是提升空間利用率. 無論是租用廠房還是自有產權，空間利用率都值得研究，如何在有限的空間內擺放盡可能多的工裝設備物料，還要讓它們和諧共存是一門學問，這個話題比較寬泛，目前暫無固定的思維模式，需要在工作中根據(jù)實際情況具體處理，在節(jié)省空間的同時兼顧員工操作便利，像上面那種線架就是比較成功的案例。           

4. 消除浪費，降低員工疲勞程度。員工在工位操作過程中，有很多不合理不增值的動作，我們需要逐一找出來消除。這里有一套評分標準，根據(jù)定義對當前工位打分，分數(shù)越低意味著越需要改善，比較科學合理。

下面我們來看看實例，下面是員工拿取物料的圖片，可以看到已經大于30°了。

改善后不需要彎腰，輕松拿取物料。

再來看一個距離的問題，物料距員工太遠，需要走動，這不合理需要改善。

還有對工位進行定位,員工只能在限定的范圍內走動,避免要浪費體力和時間。

很多類似問題需要我們在工作中不斷發(fā)掘改進，減少浪費以及不合理操作導致的不必要的疲勞，員工一旦疲勞品質和效率必然下降，并且當前九零后是員工主力，如何營造一個盡可能舒適良好的環(huán)境也是整個制造業(yè)需要面對的。

5.談談生產物流看板系統(tǒng)。隨著精益生產概念的普及，看板系統(tǒng)越來越多的被運用于大部分工廠中?？窗迨呛蠖死瓌忧岸耍枨蠓嚼瓌庸?，所以，生產的數(shù)量基本都是準確的，用量決定產量，很少產生WIP，是一種“觸發(fā)”機制拉動系統(tǒng)。

生產現(xiàn)場人員眾多，而且由于分工的不同導致信息傳遞不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。而實施看板管理后，任何人都可從看板中及時了解現(xiàn)場的生產信息，并從中掌握自己的作業(yè)任務，避免了信息傳遞中的遺漏。

6. 電線優(yōu)化，這也是線束行業(yè)特有的。在一條成品線束中，電線越少意味著重量越輕，成本越低，但這要在保證產品質量前提下。一般來說，項目初期試樣階段就應該對線束全部電線長度做一個全面的統(tǒng)計，看看哪些電線過長或過短需要優(yōu)化，這需要精準的模擬和評估，在樣線階段做出優(yōu)化，有一點值得注意，電線特別是焊接線寧愿長也不要短，因為如果長，后面還可以優(yōu)化，如果短，直接導致質量問題；再加上不斷有變更，所以，電線優(yōu)化的工作時需要持續(xù)改善的，一步到位的情況基本很少見。電線長度涉及品質/效率/成本，因此，電線優(yōu)化的工作在線束制造業(yè)里很重要，“增之一分則太長，減之一分則太短”，全憑個人功力。

以上六點是個人認為線束行業(yè)精益生產需要關注的要點，下面我們來談談Lean Production活動在企業(yè)內部開展的方式。

通常的公司有兩種組織形式，第一種是全職Lean champion ，也就是專職的做精益生產，工作內容主要是包括上面提及的幾點以及在整個企業(yè)推行精益生產的概念，形成一種全員參與的企業(yè)文化氛圍；一般的形式是： 在公司最高管理層支持下，由一個Leader帶頭組成Lean 部門每天對工廠內部持續(xù)進行各種改善, 他直接匯報給CEO或工廠經理，這種情形常見于外企(獨資最多)，像馬瑞利/歐司朗/偉創(chuàng)力/德爾福派克等等，這類大型跨國公司項目眾多，管理層有決心也有財力全力支持這類工作的開展，專職從業(yè)人員需要非常豐富的理論以及現(xiàn)場操作經驗，除了專業(yè)能力還必須善于溝通，對于問題善于梳理和及時總結，這也不失為一條好的職業(yè)發(fā)展道路，因為離大老板近, 做得好形成自己一套成熟的理論后甚至還能躋身管理層, 缺點是工作壓力比較大，大多數(shù)在改善數(shù)量和節(jié)省金額方面有明確的KPI考核，在這方面有興趣的朋友可以嘗試。

第二種是兼職，做好本身工作的同時兼顧精益生產工作. 一般開展形式是在公司管理層支持下成立一個持續(xù)改善小組，成員來自于公司每個部門，鼓勵所有員工提交改善建議，在每周例會上小組成員對收集的改善意見進行評判，如果可行則定義改善負責部門和期限跟進直至完成. 這類情形多見于合資公司或大中型民營企業(yè)，整個改善小組的工作也包括宣導推廣全員參與的精益生產概念，對個人專業(yè)水平要求不是很高，壓力也不是很大，因為和專職比起來，這類是被動接受信息和意見，專職是自己主動尋求改善機會。

其實還有一種非正規(guī)的形式，對于大多數(shù)小型民營企業(yè)來說，改善的任務都交給傳統(tǒng)的IE工程師來進行，提高效率節(jié)省成本就是核心工作，沒有那么多大道理，能省錢才能證明工作能力。

寫在最后，精益生產這個話題太大，非一篇文章能道盡，今天在這里只是拋磚引玉結合個人經驗簡單介紹，希望這方面專家們看到后不吝賜教。精益生產的目的只有一個：降本增效，如何圍繞這個核心開展工作值得我們研究和深思！